جستجو در پایگاه روزنامه کیهان  

شنبه 21 ارديبهشت 1387 - 4 جمادي الاول 1429 - 10 مه 2008 - سال شصت و چهارم - شماره 189081
 

سايه سنگين روزمرگي بر بهره وري كاركنان بيماري نظام اداري مداوا مي شود؟
	سايه سنگين روزمرگي بر بهره وري كاركنان بيماري نظام اداري مداوا مي شود؟ گاليا توانگر بخش نخست ميزان كار مفيد كاركنان نظام اداري كشور چه ميزان است؟ براي اين سؤال به ظاهر ساده و روشن، ده ها پاسخ از سوي كارشناسان مختلف وجود دارد. سازمان سابق مديريت و برنامه ريزي اعلام كرده بود كار مفيد كاركنان دولت روزانه چهار ساعت و 14 دقيقه است. حال آن كه برخي كارشناسان معتقدند اين ميزان بين 45 دقيقه تا يك و نيم ساعت نوسان دارد. صاحب نظران معتقدند ناكارآمدي نظام اداري و بي انگيزگي كارمندان دولتي سبب شده آنها تنها با هدف پر كردن ساعات موظفي شان، در محل كار خود حاضر شوند. اين رقم جديد چهار ساعت و 14دقيقه را سازمان سابق مديريت و برنامه ريزي بدون ارائه هيچ گونه مستند علمي عنوان كرده است و باتوجه به اختلاف زيادي كه بين آمار ارائه شده ديده مي شود، مي توان نتيجه گيري كرد كه متأسفانه ما حتي براي پاسخ به اين سؤال يك عدد واقعي و آمار منطبق با مستندات علمي نداريم. حال حدس بزنيد در چنين شرايطي براي مديريت موفق در سازمان ها و بالا بردن نرخ انگيزه هاي كاري كدام كار كارشناسي انجام شده و كدام برنامه تدوين شده اي درحال اجراست؟ واقعيت اين است كه برخي از كارمندان از كم كاريشان احساس عذاب وجدان نمي كنند. چرا؟ اغلب افراد كم كار يا بي كار در نظام اداري بر اين باورند كه مطابق حق الزحمه خود خدمات ارائه مي دهند، پس كم كاري شان تقصير آنها نيست. اين افراد اغلب ميزان دريافتي خود را با صاحبان درآمد در مشاغل آزاد و يا در ساير رده هاي دولتي كه درآمد بيشتري دارند، مقايسه مي كنند. مطابق آمار بيش از يك سوم نيروهاي فعال در بخش هاي خدماتي و توليدي كارمندان هستند كه برخي از آنها به دليل مسائل اقتصادي و وضعيت معيشتي شان اظهار بي انگيزگي مي كنند. از 557هزار كارمندي كه در دهه 60 داشته ايم، هم اكنون به رقم 2ميليون و 329هزار نفر رسيده ايم. اين آمار نشان مي دهد كه ما به جاي توسعه بخش هاي اقتصادي و توليدي، بيشتر به توسعه بخش خدماتي رو آورده ايم. شايد چون توسعه اين بخش و ايجاد شغل در اين حيطه راحت تر و با امكانات كمتري صورت مي گيرد، ولي در واقع اين اقدام خود به نوعي بيكاري پنهان از نوع تازه است. نگاه اول، خستگي در چشم هاي منتظر از پله هاي اداره بيمه بالا مي روم. تمام سالن، راهرو و حتي راه پله ها مملو از ارباب رجوع است. به چهره هر كدامشان كه نگاه مي كنم، خستگي در چشم هاي منتظرشان موج مي زند. تكه اي از كاغذ را كه روي آن شماره 325 نوشته شده، در ميان انگشتانم به بازي مي گيرم و حرص مي خورم! گوشه لبم را مي گزم تا بر اعصابم مسلط باشم. دست كم 60نفر پيش از من در نوبت نشسته اند و تنها دو باجه قرار است پاسخگوي اين جمعيت و گرفتن مدارك آنها باشند. كارمند بيمه مدارك مختلف را كه شامل برگه آزمايش، برگه سونوگرافي، برگه دارو، برگه اتاق عمل و ليست هزينه هاي بيمارستان و... است را تحويل مي گيرد، رسيد مي دهد، فرد متقاضي چند روز بعد مي آيد اگر كارشناس بيمه موافقت كرده باشد، بخشي از هزينه ها را به او عودت مي دهند. جايي براي نشستن نيست. به ناچار روي يكي از پله هاي خالي مي نشينم و به آدم هاي روبرويم خيره مي شوم. پيرمردي عصا زنان از پله ها پايين مي آيد. بي مقدمه رو به من مي گويد: «دخترم وقتت را تلف نكن. براي تعويض عينك فقط 15هزار تومان مي دهند! چه برسد به هزينه هاي ديگر.الآن سه روز است كه مي روم و مي آيم.» يك ساعت و نيم مي گذرد و نوبتم مي شود. مي روم جلو كه مدارك را تحويل دهم، خانم با بداخلاقي مي گويد: «از شيشه فاصله بگيريد و حرف هم نزنيد، سرم درد مي كند!!» مي گويم: «بايد درمورد مدارك توضيح دهم.» اين دفعه با نگاه خشمگينانه كارمند بيمه ترجيح مي دهم ساكت بمانم. مدارك را نگاه مي كند. نصفي از آنها را برمي گرداند و مي گويد: «امضاي فلان و مهربهمان كم است. تكميل كنيد، فردا بياوريد.» تأثير روزمرگي ها بر بازدهي كاري بسياري از كارشناسان علوم اجتماعي، مسائل حاشيه اي روزمره زندگي را عامل اصلي كاهش كارآيي و بهره وري كارمندان مي دانند. وقت مفيد كار در ايران براساس استانداردهاي بين المللي درحالي يك ساعت تا يك ساعت و بيست دقيقه عنوان مي شود كه اين زمان براي كشور ژاپن هشت ساعت و براي كشورهاي اروپايي هفت ساعت و سي دقيقه است. دكتر جعفر يعقوبي عضو هيئت علمي دانشگاه امام حسين(ع) به صورت نكته اي به مهمترين عوامل خمودگي بدنه كاركنان سازمان ها و مراكز مختلف اشاره كرده و توضيح مي دهد: عمده كاركنان نسبت به كارآمدي مديران بالادست خود با ترديد نگاه مي كنند. مسير رشد و اعتلاي كاركنان از فرآيند شفاف و تضميني برخوردار نيست و درنتيجه اميدواري نسبت به آينده ندارند. اساساً كرامت انساني آحاد كاركنان موردتوجه برخي از مديران قرار نمي گيرد و همواره آسيب هاي شخصيتي و اجتماعي نهيب زننده است. برخورداري مادي كاركنان از راه صحيح با هزينه هاي زندگي و رشد تورم برابري ندارد، درنتيجه بعضاً افراد مرتكب تخلفات اداري مي شوند كه اين خود عذاب وجدان و افسردگي نيز به بار مي آورد. يكي از دلايل حائز اهميت در بحث خمودگي افراد عدم انطباق تحصيلات با فرصت هاي كاري است كه قهراً ناتواني و ناكارآمدي را نيز به دنبال دارد.» نگاه دوم، امروز برو فردا بيا كارمند بانك روبروي كامپيوتر نشسته و گوشي تلفن را با شانه اش گرفته است. هم صحبت مي كند و هم ارباب رجوع راه مي اندازد. رأس ساعت دوازده و نيم ظهر ازجا مي پرد و روبه صف داد مي زند: «آقايان، خانم ها قبض آب، برق، تلفن و موبايل نمي گيرم، نايستيد!» صف به شورش درمي آيد. يك جوان از انتهاي صف فريادكنان مي گويد: «چرا نمي گيري؟ مگر بانك تا يك ساعت ديگر باز نيست؟» همكار كارمندي كه با تلفن صحبت مي كند، جواب مي دهد: «خب، دلش نمي خواهد نمي گيرد! امروز اضافه كار نمي ايستد. شما خيال مي كنيد ما چه قدر مي گيريم؟ خيال مي كنيد به ما اضافه كار مي دهند؟» يك نفر ديگر از ميانه جمعيت مي گويد: «هنوز كه دوازده و نيم است. يك ساعت ديگر تا پايان ساعت كارش وقت داريم.» كارمند بانك جواب مي دهد: «داداش، حرف حساب حاليت نمي شود؟ اصلاً امروز مي خواهدزود برود. فردا صبح بياييد قبض ها را پرداخت كنيد.» نااميدانه از صف كناره مي گيرم، مي آيم به سمت در خروجي و چشمم به تابلوي بزرگي مي افتد كه بر روي آن ويژگي هاي كاركنان بانك و شعار خدمت رساني چشم نوازي مي كند! حاكميت روابط رسمي بر روابط اساسي قربانعلي سبك تكين جامعه شناس با اشاره به اين كه روابط در سازمان ها به دو شكل روابط شخصي و رسمي مطرح مي شود، مي گويد: «ظلم است كه بوروكراسي اداري و نظام ديوان سالاري را متهم كنيم، اين نظام به شرطي كارآيي دارد كه قوانين و مقررات در شمايل روابط رسمي اجرا شوند. متأسفانه روابط شخصي، احساسي و خويشاوندگرايي در سازمان هاي ما بر روابط رسمي منطبق بر قوانين و شايسته سالاري اولويت دارند.» اين جامعه شناس ادامه مي دهد: «ماكس وبر جامعه شناس آلماني معتقد است كه وقتي يك نوع عقلاني شدن و عقل گرايي در روابط حاكم شود، نظام ديوان سالاري جايگاه حقيقي خود را پيدا مي كند. همين جامعه شناس كنش هاي چندگانه را مطرح كرده و به سه كنش احساسي، سنتي و عقلاني مي پردازد. در كنش عقلاني اهداف و وسايل (امكانات) متناسب با هم هستند.» سبك تكين ادامه مي دهد: «يكي از مشكلات اساسي اين است كه در سازمان هاي ما، سلسله مراتب مختل شده است. فردي به اصطلاح يك شبه ره صدساله را مي پيمايد و به مدد روابط احساسي در بالاترين نقطه قرار مي گيرد و ديگري كه تجربه و تخصص دارد، سال ها بايد در يك نقطه در جا بزند. مورد ديگر اين كه در مورد وظايف هر شخص در سازمان قواعد صريح و روشن وجود ندارد. اين قواعد بايد به گونه اي باشند كه وظايف يك كارمند ساده تا وظايف يك كارمند ارشد را به طور واضح تعيين كنند.» نگاه سوم؛ بي تفاوت به تقاضا فقط يك ساعت وقت است تا دارو را به اتاق عمل برسانم، وگرنه وضعيت مريض بحراني مي شود. داروخانه سه بيمارستان را جستجو مي كنم. در يكي از داروخانه ها خانمي كه روپوش سفيد پوشيده، با بي خيالي مشغول گفت وگوي تلفن اش است. در قفسه هاي روبرويي دقت مي كنم، ناگهان با خوشحالي و با صداي بلند مي گويم، خودش است. آن خانم كه تازه متوجه ام شده، خيلي سرد و خشك پاسخ مي دهد: تعطيليم! التماس مي كنم، بغض مي كنم، به زمين و زمان متصل مي شوم... خانم بين مكالمه اش كمي مكث كرده، و اين بار تندتر از قبل مي گويد: «نفهميدي چه گفتم؟ تعطيليم يعني فروش نداريم!» مديران الگوي تمام عيار براي كاركنان مهدي ابراهيمي نژاد فارغ التحصيل دكتراي مديريت و رئيس دانشگاه ولي عصر(عج) رفسنجان با ارائه فرمول زير به تشريح مديريت موفق اسلامي و نيز ايجاد زمينه براي پررنگ كردن انگيزه هاي كاري مي پردازد: (قرارگرفتن هرچيز در جاي خود) عدالت ش تقوا ش نظم و انضباط+ عقلانيت ش تعهد+ تخصص ش شايسته سالاري ابراهيمي نژاد مي گويد: «اولين ويژگي يك مدير موفق براي نيل به اهداف يك نظام مبتني بر اسلام، تقواست. عدالت از تقوا شكل مي گيرد و پاكدامني روح و جسم و عدم تجاوز به حقوق انسان هاي ديگر از عدالت ناشي مي شود. عدالت طبق گفتار امام علي(ع) در نهج البلاغه (قرار گرفتن هر چيز درجاي خود) تعريف شده است. از عدالت هم عقلانيت ظهور پيدا مي كند و هم نظم و انضباط معنا پيدا مي كند. از نظم و انضباط كه از ديگر ويژگي هاي يك مدير موفق در نظام مديريت اسلامي است و باعدالت در يك راستا قرار دارد «قرار گرفتن هرچيز در جاي خود»، شايسته سالاري نتيجه مي شود، لذا شايسته سالاري يكي از ويژگي هاي مهم يك مدير موفق است. شايسته سالاري كه حاكم شود، انگيزه كاري بالا مي رود. در سايه تقوا و عدالت، وجدان كاري و تعهد شكل مي گيرد كه يكي از ويژگي هاي مدير را شكل مي دهد. تخصص ويژگي ديگر است كه با تقوا، عدالت و نظم هم راستاست.» رئيس دانشگاه ولي عصر(عج) رفسنجان ادامه مي دهد: «احساس عدم حاكميت شايسته سالاري در سازمان ها، كاركنان را بي انگيزه و افسرده مي سازد، لذا بهتر است شايسته ترين افراد درهر سازمان در رأس مسئوليت ها باشند. نيروهاي توانمند، متعهد، دلسوز و متخصص بايد جايگزين نيروهاي فرصت طلب، شيفتگان قدرت و بد سابقه شوند. براي ايجاد انگيزه، مديران سازمان ها بايد اهداف نظام را مقدم بر اهداف سازمان و اهداف سازمان را مقدم براهداف شخصي بدانند و كاركنان را نيز به اين امر مؤمن بار آورند. براي انجام اين كار، قبل ازهر چيز بايد خود الگوي تمام عيار براي رفتار كاركنان خود باشند و از منافع نظام در برابر منافع سازمان و از منافع سازمان در برابر منافع شخصي دفاع كنند.» وي در تكميل صحبت هاي خود مي گويد: «تبعيض يكي ديگر از عوامل ركود، خمودي و بي انگيزگي كاركنان در سازمان هاست. مديران بايد از حساسيت كاركنان به موضوع تبعيض و بي عدالتي، مطلع باشند و به هر قيمت جلوي آن را بگيرند و اين امر از مديران شايسته و متعهد ساخته است. براي ايجاد وحدت و انسجام كه از عوامل انگيزش و بهره وري است بايد عوامل احساس تبعيض و بي عدالتي را از ذهن كاركنان نسبت به مديران دور كرده و احساس شخصيت انساني و خود شكوفايي را براي آنان مهياكرد، درغير اين صورت وحدت و انسجام سازمان از هم خواهد پاشيد و بهره وري به شدت افول خواهد كرد.»